II. RESEÑAS
7.
Verdades a medias sobre la dirección de empresas.
María Ángeles Montoro-Sánchez
Con este libro, los catedráticos de la Universidad de Standford Jeffrey Pfeffer (Graduate School of Business) y Robert I. Sutton (Standford Engineeting School) pretenden alcanzar un doble objetivo: por un lado, poner en entredicho determinadas afirmaciones hasta ahora consideradas como verdades absolutas en la dirección y gestión de empresas, y por otro, proponer un cambio de enfoque en la forma en que directivos y líderes dirigen actualmente las organizaciones, esto es, aplicar el sistema basado en la evidencia, más típico en el campo de la medicina, para la resolución de los diferentes problemas y retos que surgen en el ámbito de la dirección de empresas.
El libro identifica algunas de las barreras para implantar el estilo de dirección basado en la evidencia y presenta los pasos que los líderes deben seguir para superar dichas barreras, con un énfasis muy especial en cómo distinguir con claridad la mayoría de las verdades a medias que plagan las organizaciones. Así, se encuentran dos tipos de planteamientos: por un lado, las opiniones y visiones de los autores que generan constantemente debate, pero al mismo tiempo argumentos y justificación basados en los resultados de sus amplias carreras como investigadores. Para ello, los nueve capítulos que forman el libro se estructuran en tres bloques. En el primer bloque, con el capítulo uno y dos, se presenta el escenario. El segundo bloque, que abarca del capítulo tres al ocho, hace referencia a las peligrosas verdades a medias sobre cómo dirigir personas y organizaciones. Finalmente, la tercera parte, el capítulo nueve, presenta como pasar de la evidencia a la acción.
El capítulo uno trata de responder por qué cada empresa necesita un estilo de dirección basado en la evidencia, ya que los directivos y sus compañías pueden obtener beneficios simplemente por emplear esta forma de pensamiento. Muchas decisiones se basan en la esperanza o el temor de lo que otros parece que van a hacer, de lo que los líderes seniors han hecho y creen que funcionó en el pasado, y por tanto deciden mantener sus valores y pensamientos. Así, incluso aunque no se adoptara el enfoque basado en la evidencia, dejar de realizar tales prácticas influirá positivamente en la organización. Por ello, el primer paso para abordar lo que es dirección basada en la evidencia es decir lo que no lo es, y lo que se debería de evitar, para posteriormente indicar lo que sí es y cómo practicarlo.
Aunque el catálogo de prácticas de toma de decisiones inadecuadas o pobres es inmenso, los autores se centran en el libro en las tres más comunes, que a su juicio, más perjudican a las empresas: el benchmarking casual (no es que consideren que el benchmarking no sea bueno, sino que la mayoría de las veces se pone en práctica de forma inadecuada), hacer lo que funcionó en el pasado (no es malo si la situación nueva es similar, el problema es cuando se emplea esta filosofía para hacer frente a problemas o situaciones completamente nuevas) y seguir ideologías muy arraigadas y no contrastadas.
En el capítulo segundo se muestra cómo usar una serie de normas simples, pero poderosas, para juzgar qué consejos y prácticas de negocio recomendar, cuáles son sospechosos y cuáles no tienen sentido. Estas normas sirven para catalogar lo lógico y evidente detrás de los consejos dados por autores, gurús, consultores y académicos con las normas que actualmente reinan en el mercado, pero que son más consistentes con los fundamentos del razonamiento lógico y con el método científico. Estas seis normas (ver tabla 2.2. en página 41) no sólo pueden ayudar a los líderes sobre qué camino seguir, sino, lo que es más importante, cuál evitar.
A partir de este momento, y con el inicio del segundo bloque, el libro pretende ayudar a aplicar la dirección basada en la evidencia cuestionando seis ampliamente aceptadas y aplicadas, pero defectuosas e incompletas, creencias sobre la dirección de personas y organizaciones. Estas ideas son peligrosas verdades a medias porque, aunque son actuales y tienen muchos defensores, se aplican de forma incorrecta y en el momento inadecuado. Los autores consideran verdades a medias cuestiones relacionadas con la integración trabajo-vida, el talento directivo, la estructuración de las recompensas, el contexto de la estrategia, el cambio directivo y el liderazgo, y muestran cómo utilizar con más lógica y evidencia cada una de estas verdades a medias.
En el capítulo tres se examina la verdad a medias quizá más básica: “el trabajo es fundamentalmente diferente del resto de la vida y debe serlo”. Es cierto que muchas organizaciones requieren que las personas se vistan de forma distinta para trabajar, que piensen de forma distinta en el trabajo, y así un sin fin de cuestiones que resultan en muchos casos una ironía cuando en muchos trabajos y profesiones las personas pasan cada vez más y más tiempo en el lugar de trabajo. Así, los autores, recurriendo a la dirección basada en la evidencia, retan a esta verdad a medias con datos y lógica sólida, presentando cómo, con prácticas que tiendan más a reunir que a separar los diferentes roles, se influye positivamente en el rendimiento de las organizaciones.
El capítulo cuatro muestra por qué la idea de que “las mejores organizaciones tienen la mejor gente” es una verdad a medias, con particular atención a la “guerra por el talento” que surgió durante el boom de las punto-com, y las conferencias y programas sobre talento para atraer y retener a los potenciales mejores líderes. Muchas de estas prácticas reflejan suposiciones que no son lógicas a pesar de que se apoyan en experimentados y caros consultores, lo que contrasta con la mejor evidencia. Esto es, el talento no actuales fácil de identificar y de valorar, depende de la motivación de la persona y de su experiencia, además de cómo es dirigida y liderada. Por tanto, el talento es mucho más relativo de lo que creemos, además de que el rendimiento que genera varía a lo largo del tiempo. Así, este capítulo ofrece diferentes lecciones sobre cómo dirigir el talento que, aunque no son ninguna novedad, puesto que se encontrarían en cualquier libro dedicado a la dirección de recursos humanos, lo importante es que los autores ratifican estas guías con gran evidencia empírica.
El capítulo cinco examina una de las verdades a medias más profundamente mantenida en el mundo de los negocios: “los incentivos financieros conducen al rendimiento a la compañía”. Es cierto que los incentivos se ven como el instrumento por antonomasia que permite alinear los comportamientos individuales con los objetivos de la organización. La idea subyacente es la creencia de que la gente sólo trabaja por dinero y que, como las motivaciones son el principal factor que afecta al rendimiento individual, los incentivos financieros son, entre todos, los principales motivadores. Por tanto, conseguir un esquema de incentivos correctos es crítico para el éxito de la organización, para motivar y alinear comportamientos. Los incentivos financieros tienen tres efectos: un efector motivador (la gente trabajará más para conseguir mayores recompensas financieras), un efecto informativo (proporciona información sobre los valores y prioridades de la organización), y un efecto selección (atraerán sólo a las personas adecuadas y evitarán a las que no encajen con la organización). Estos tres mecanismos operan en cada organización, pero pueden tener efectos distintos, e incluso contrarios, respecto a motivar, informar y atraer, de forma que pueden afectar negativamente al rendimiento de la organización.
Las restantes tres verdades a medias van subiendo el nivel organizativo del análisis, centrándose en los retos de la dirección de la empresa. Así, el capítulo seis cuestiona si, y cuando, “la estrategia es el destino”, ya que, según los autores, excesiva fe en la toma de decisiones estratégica puede ser dañina para la salud de la organización. Es cierto que en las últimas décadas existe un enorme énfasis en que la estrategia es fundamental para los negocios, reflejando la creencia de que si las compañías consiguen sus estrategias correctas, todo estará bien. Sin embargo, esto no es del todo verdad. No es que la empresa no necesite saber qué debe hacer y cómo competir. Pero, como muchas de las otras verdades a medias que se consideran en este libro, una fijación en la estrategia puede oscurecer más que iluminar. La obsesión por la estrategia corporativa puede llevar a los líderes a descuidar u olvidar otras, incluso más importantes, fuentes sostenibles de éxito. La evidencia empírica muestra que existe un sorprendentemente débil vínculo entre la actividad de planificación estratégica y el rendimiento de la empresa. Existen muchas formas de decidir qué hacer, y el énfasis en la estrategia es sólo uno de los métodos, y posiblemente no el mejor.
En el capítulo siete se examina la lógica y evidencia defectuosa detrás del aforismo “cambiar o morir”. Ésta es una verdad a medias peligrosa, porque muchos cambios realmente aumentan más que disminuyen las oportunidades de fracaso, o retrasan y evitan algunos cambios que pueden ayudar a la organización, incluso aunque dichos cambios parezca que encajan con la estrategia. Este capítulo también aborda otra verdad a medias relacionada, que el cambio es difícil y lleva mucho tiempo. Los autores demuestran que esto no siempre es así, y describen qué organizaciones pueden hacer un cambio a gran velocidad. La tabla 7.1 (páginas 162-164) recoge evidencia sobre los riesgos de algunas de las formas de cambio más típicas llevadas a cabo en las organizaciones. Los autores nos permiten observar cómo en muchos casos el cambio es negativo. De ahí que el aforismo “cambiar o morir” se transforme empíricamente con mucha probabilidad en “cambiar y morir”.
El capítulo ocho considera lo que de los líderes se espera versus lo que pueden o deberían hacer realmente. Los autores rompen con el error de creer que el liderazgo es una habilidad que se puede aprender leyendo, asistiendo a clases o seminarios, haciendo un master; o que el liderazgo es una habilidad para dirigir bien cualquier compañía o actuar en cualquier sector. Finalmente, en el capítulo nueve, último bloque del libro, se recogen un conjunto de principios o sugerencias que pueden servir de ayuda a las personas y compañías que quieran seguir un sistema de dirección basada en la evidencia. Según los autores, no son nada misteriosos o complicados; eso sí, no es posible obtener una ventaja competitiva a menos que se sigan.
Por tanto, se trata de un libro sobre por qué y cómo las empresas fracasan a la hora de dirigir sus negocios. De forma muy rápida y concreta, repasa lo que es un sistema de dirección basado en la evidencia y sus principales guías para implantarlo. El libro está bien escrito, y aunque resulta divertido por muchas de las cosas o situaciones que recoge, también se analiza con dureza la realidad. Merece mucho la pena su lectura. Algunas de las citas que más me han impactado han sido: “si los doctores practicaran medicina de la forma en que se dirigen muchas empresas, habría muchos más pacientes enfermos y muertos, y muchos de estos doctores estarían en la cárcel”, “el rendimiento excepcional no sucede sin esfuerzo excepcional”, “en lugar de estar interesados en lo nuevo, deberíamos estar interesados en que es verdad” (Pfeffer), y “si crees que tienes una idea nueva estás equivocado. Probablemente alguien ya la tuvo. De hecho, esta idea no es original, se la he robado a alguien” (Sutton).
Las indicaciones que da el libro son de gran utilidad. Antes de hacer algo, debes identificar la causa y el efecto de acuerdo con toda la información y evidencia recogida sobre lo que ha sucedido en el pasado, y no por las suposiciones preconcebidas de lo que otros creen que puede pasar. Es decir, que el proceso de toma de decisiones debe ser el resultado de una investigación sólida. Por ello, es un libro de recomendada lectura tanto para lectores del ámbito académico –investigadores, profesores (curiosamente contradice lo que muchos de nosotros explicamos diariamente a nuestros alumnos según los manuales de referencia en cualquier materia: dirección estratégica, recursos humanos, dirección financiera, etc.) y alumnos– como de la práctica empresarial: directivos, empresarios, consultores y trabajadores. Rompe con muchos esquemas preconcebidos de grandes afirmaciones de la teoría de dirección de empresas que hasta ahora se han considerado como absolutas verdades (ver número 1 del volumen 6 del Academy of Management Learning & Education, publicado en marzo de 2007). Los autores no sólo demuestran que no lo son, que son verdades a medias, sino que proponen cómo superarlas y transformarlas en efectos positivos para las personas y las organizaciones.